Temos duas estruturas fundamentais no que se refere a gestão do conhecimento

Por Carlos Lobo, sócio-diretor da Hand Gestão Compartilhada

 

É normal que empresa médias e pequenas sofram da falta de recursos de toda ordem. Especialmente no Brasil. Mesmo assim a maioria destes recursos podem ser copiados e não representam uma vantagem competitiva. Por outro lado, existe um recurso, escasso e dificilmente imitável, que devidamente organizado, pode tornar-se uma vantagem competitiva: conhecimento.

Note que no mundo ocidental costumamos separar sujeito e objeto quando se trata deste assunto. O indivíduo passa por uma formação formal e adquire a habilidade técnica para utilizar no dia a dia da empresa. Não estou desmerecendo a escola tradicional, continuamos precisando da formação que só ela provê em larga escala. Entretanto, se nos limitarmos a este estágio, praticamente voltamos ao tempo no qual operadores eram artesãos e possuíam suas próprias ferramentas de trabalho. Claro que no mundo atual as ferramentas são do intelecto.

A empresa precisa fomentar sua própria cultura e seus saberes. Essa gestão do conhecimento é uma necessidade não só das grandes corporações, mas de pequenas e médias também. Toda startup de sucesso tem o traquejo único de como resolver um problema ou oferecer um serviço de forma imbatível. Esse saber diferencia as empresas de sucesso e daquelas que somente sobrevivem.

Neste cenário, temos duas estruturas fundamentais no que se refere a gestão do conhecimento.

A primeira se propõe explicar como o entendimento técnico é criado e compartilhado. Mas vamos nos restringir ao mecanismo de desenvolvimento da chamada inovação. A inovação se diferencia da invenção porque a primeira tem valor financeiro, a segunda, nem sempre. Ou seja, inovação é a aplicação da técnica para resolver um problema do usuário de uma forma diferenciada e melhor. Eventualmente a inovação traz junto uma invenção, mas nem sempre. Invenção é um saber adquirido o que possibilita a construção de um protótipo, mas não um produto.

Existem vários exemplos, dentre os quais destacam-se as histórias da criação do GPS, ou ainda de como as casas de chá inglesas deram sua contribuição contribuição à a revolução industrial. Em comum a estas duas inovações está o ponto de partida, que não foi a elaboração de esquemas e modelos teóricos. As casas de chá inglesas fomentaram a interação entre os indivíduos, que passavam longos períodos nestes estabelecimentos, e sem se embebedarem! A troca de experiências contribuiu para o compartilhamento e crescimento das capacidades existentes. Acelerando a revolução industrial.

A vivência estimulada pela discussão entre os indivíduos no ambiente de trabalho possibilitou o desenvolvimento do GPS. E tudo começou com dois pesquisadores na Califórnia tentando localizar o 1º satélite artificial, o Sputnik da URSS, através do seu sistema de comunicação via rádio.  E assim chega-se à visão de como o conhecimento desperta e evolui dentro das instituições.

 

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O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi estrutura como a compreensão é continuamente gerada e compartilhada nas empresas. Neste modelo o conhecimento tácito – normalmente associado a experiência, está ligado a um indivíduo. Este, o compartilha, num processo de socialização. Neste processo é feita a troca constante de conhecimento, o que gera crescimento.

Após a socialização, o conhecimento tácito gerado é convertido em explícito. O conhecimento torna-se conceitual. Essa conversão se dá através do diálogo e reflexão, em um processo de externalização. Alguns modos de externalização são: as metáforas, analogias e exemplos. Estes modos visam a compreensão por todos.

Na terceira etapa o conhecimento explícito é combinado de diferentes maneiras – e-mails, documentos internos, e reuniões, dentre outros, tornando-se sistêmico.

Por fim, o conhecimento explícito é internalizado e torna-se operacional. O indivíduo é capaz de usá-lo para desenvolver  novas soluções. Ele experimenta o saber explícito adquirido e constrói seu próprio  saber sobre determinado tema.

Já a segunda estrutura a ser considerada é o BSC – Balanced Scorecard. O BSC, com suas 4 perspectivas – financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento –, possibilita medir o quanto a companhia como um todo está avançando no seu plano estratégico. E nosso interesse é no Aprendizado e Crescimento – ou seja, quão preparados estamos para sustentar nossa visão de futuro, mudar e progredir.

Aqui podemos usar o BSC e através do mapa estratégico, estabelecer os corretos objetivos e indicadores para criar know-how  dentro da empresa. O mapa estratégico é usado para desdobrar um objetivo em metas operacionais para as diversas áreas da corporação segundo as 4 perspectivas do negócio.

De modo consistente temos visto na Hand o uso do BSC para suportar, tanto objetivos tangíveis – cujo indicador é monetário –, quanto objetivos intangíveis, cuja aferição pode ser bem mais complexa.

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Sobre Carlos Lobo

Carlos Lobo é graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ e é Mestre e Doutor em Engenharia pela Unicamp; foi aluno visitante no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT/EUA). Participou do Programa de Educação Executiva Internacional PMD (Program for Management Development) PMD pelo ISE/IESE Business School de Navarra/Espanha. Tem 20 anos de experiência em projetos de melhoria e, na Hand, onde é sócio, atua como diretor de operações. 

 

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